PMI: ottenere credito con una "due diligence"

stampa | chiudi

30 Giugno 2010  Scritto da: Redazione


<p>La diciamo tutta: oggi pi&ugrave; di ieri &nbsp;<span class="Apple-style-span" style="font-family: Verdana; color: rgb(80, 79, 79); ">(anche alla luce dell'esplosione &quot;negativa&quot; - mediamente in tutto il settore finanziario - del rapporto sofferenze/impieghi), l'approccio, le modalit&agrave; e le tecniche con cui gli intermediari finanziari affrontano il processo di valutazione del credito va ben al di l&agrave; delle indicazioni di Basilea 2. <p>Per essere efficaci, per riuscire ad ottenere il quantitativo di credito richiesto, pur in questo contesto difficile e complesso, occorre<strong>&nbsp;da parte dell'impresa dotarsi di strumenti nuovi da presentare all'interlocutore bancario.</strong>&nbsp;L'evidenza empirica, condotta dal sottoscritto e da altri colleghi in questi ultimi 12 mesi, porta alla conclusione che le probablit&agrave; di successo sia nella&nbsp;<strong>rinegoziazione del debito bancario esistente</strong>, sia nella richiesta di nuovi ed importanti affidamenti, &egrave; strettamente&nbsp;<strong>collegata alla redazione di una &quot;FINANCIAL DUE DILIGENCE&quot;.</strong></p> <p>Se fino a qualche tempo f&agrave;, era di esclusivo appannaggio di grandi aziende in occasione di particolari operazioni di finanza strutturata (LBO,MBO etc..),&nbsp;<strong>oggi diventa necessaria anche per le PMI.</strong></p> <p>Per comprendere meglio la portata di questa innovazione, allego di seguito l'<strong>importante contributo di Mara Caverni - partner PWC:&nbsp;</strong>La&nbsp;<em>due diligence</em>&nbsp;&egrave; un'analisi di dati economico-finanziari, gestionali e statistici finalizzata alla valutazione complessiva dell'azienda target.</p> <p><br /> <strong>Essa &egrave; condotta principalmente su:</strong><br /> * conti economici storici<br /> * stati patrimoniali storici<br /> * cash flow storici<br /> * budget e business plan<br /> &nbsp;<br /> <strong>L'analisi permette di identificare:</strong><br /> - &quot;deal breakers&quot; potenziali<br /> - &quot;hidden values&quot;<br /> - &quot;deal issues&quot;</p> <p> <p><strong>Altri elementi rilevanti:</strong></p> <p>- trend storici &quot;effettivi&quot; a condizioni operative costanti<br /> - sensitivit&agrave; su budget e piani<br /> - le criticit&agrave; connesse ad una eventuale futura integrazione<br /> &nbsp;<br /> <strong>Deal Breakers.</strong><br /> - Rischi, situazioni, eventi prospettici di entit&agrave; tale da costituire un impedimento alla conclusione della transazione<br /> - Sono legati al contesto della transazione<br /> - La loro identificazione richiede, oltre a competenze analitiche ed esperienza, un'indipendenza di giudizio</p> <p><strong>Hidden Values:</strong><br /> u Tutto ci&ograve; che non &egrave; evidente/apparente nella quotidianit&agrave; ma che pu&ograve; rappresentare un'opportunit&agrave; nel contesto della transazione<br /> u Esempio: redditivit&agrave; dei conti gestionali inferiore a quella effettiva ( management fees per i quali non si riceve un beneficio/servizio effettivo ) - &quot;Stand alone issues.&quot;<br /> &nbsp;<br /> <strong>Deal Issues:</strong><br /> - Gli aspetti critici del business rilevanti ai fini della transazione<br /> &nbsp;<br /> <strong>Altri aspetti da affrontare:</strong><br /> - L'indebitamento: andare oltre i dati contabili e tenere in considerazione:<br /> - lo scaduto con i fornitori<br /> - leasing e factoring<br /> -&nbsp;gli impegni in essere<br /> -&nbsp;Gli andamenti stagionali perch&egrave; aiutano ad identificare &quot;anomalie&quot; e trend<br /> &nbsp;<br /> <strong>Quality of Earnings:</strong><br /> -&nbsp;Analisi che fornisce una redditivit&agrave; &quot;normale&quot;, ossia depurata da:<br /> -&nbsp;costi/ricavi &quot;one-off&quot;<br /> -&nbsp;costi/ricavi non inerenti il &quot;core business&quot;<br /> -&nbsp;costi/ricavi che non si manifesteranno in futuro e che quindi distorcono la redditivit&agrave;<br /> <strong>&nbsp;<br /> Business Plan:</strong><br /> - Un business plan &egrave; un modello costruito su delle &quot;ASSUMPTION&quot;, ossia idee/ipotesi sull'evoluzione futura del mercato e dell'impresa<br /> &nbsp;Include:<br /> -&nbsp;Un executive summary<br /> -&nbsp;assumptions<br /> -&nbsp;sintesi dei risultati prospettici attesi</p> <p><strong>Dettagli:</strong><br /> -&nbsp;il mercato<br /> -&nbsp;la societ&agrave;/gruppo<br /> -&nbsp;il piano operativo<br /> -&nbsp;i capitali necessari<br /> &nbsp;<br /> <strong>Per &quot;interpretare&quot; un business plan occorre comprendere i risultati storici:</strong><br /> -&nbsp;Tasso di crescita di volumi/prezzi<br /> -&nbsp;Gross Margin<br /> -&nbsp;EBIT(DA)<br /> -&nbsp;Working Capital e Cash Flow<br /> - Key drivers</p> <p><strong>Come si analizza un BP?</strong><br /> u Si analizzano la ragionevolezza delle &quot;assumptions&quot; di un business plan attraverso: <p>&nbsp;</p> <p><strong>SENSITIVITA'&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</strong>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<strong>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; VULNERABILITA'</strong><br /> &nbsp;<br /> Rischio che non si verifichino &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Effetti economico-finanziari di una&nbsp;<br /> le &quot;assumptions&quot; del modello&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; variazione dei &quot;drivers&quot; (impatto su&nbsp;(High, Medium, Low risk &hellip;) &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;EBIT(DA), PFN e Working capital)<br /> &nbsp;<br /> <strong>Analisi di Vulnerabilit&agrave;:</strong><br /> -&nbsp;Comprensione chiara delle performance normalizzate del business<br /> -&nbsp;Analisi critica delle &quot;assumptions&quot; alla luce di:<br /> -&nbsp;Trend esterni (mercato, concorrenti, clienti)<br /> -&nbsp;Trend interni (performance reali della societ&agrave;, struttura, costi ecc.)<br /> -&nbsp;Ragionevolezza delle variazioni rispetto ai trend Storici&nbsp;<br /> &nbsp;<br /> <strong>Analisi di Sensitivit&agrave;:</strong><br /> -&nbsp;E' un calcolo matematico, per effettuare il quale bisogna avere compreso i &quot;drivers&quot; ed aver individuato tutte le correlazioni<br /> Esempi:<br /> -&nbsp;Qual &egrave; l'impatto sull'EBIT(DA) di una riduzione del 5% dei prezzi di vendita?<br /> -&nbsp;Qual &egrave; l'effetto di un aumento dei costi di produzione sull'EBIT(DA)?<br /> -&nbsp;Qual &egrave; l'effetto di una riduzione dei volumi (mercato) sull'EBIT(DA)?&nbsp;</p> <p><strong>In Conclusione:</strong><br /> - Il business plan &egrave; un modello di valutazione.<br /> - L'analisi dei rischi/opportunit&agrave; e la valutazione dei &quot;drivers e dei risultati&quot; consentono all'investitore di valutare l'affidabilit&agrave; del piano e quindi la capacit&agrave; dell'azienda di creare valore e di rimborsare nei tempi e nelle modalit&agrave; concordate il proprio debito.</p> </p> </p> </span></p>