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Intervista esclusiva a Gioacchino Attanzio, Direttore Generale di AIdAF, Associazione Italiana delle Aziende Familiari

12 Aprile 2010 - Autore: Redazione


Nato a Madrid (Spagna) il 9 novembre 1943, coniugato con Rosanna Cammarata, tre figli.
Laurea in giurisprudenza all’Università di Palermo nel 1968.
Master in economia ISTUD.
- Chief Executive and Board Member  AIdAF – Associazione Italiana delle Aziende Familiari – Milano – Viale Vittorio Veneto, 16 – 20124 Milano
- Membro Comitato Direttivo GEEF – European Group of Owner Managed and Family Enterprises
- Presidente  Chapter italiano F.B.N. - Family Business Network di Losanna
- Presidente IFON – Italian Family Office Network – Milano
- Consigliere onorario di Atema – Associazione per il Temporary Management – Milano
- Membro Comitato AIFI – Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital - Milano
- Consigliere in due società non quotate
- Consigliere CONTIF  - Consiglio Nazionale per la Continuità delle Piccole Imprese di Famiglia


Oggi incontriamo Gioacchino Attanzio, Direttore Generale Aidaf, Associazione Italiana delle Aziende Familiari. Ci può illustrare la filosofia e gli obiettivi della sua Associazione?

Le aziende familiari in Italia (non solo) sono la gran parte delle imprese esistenti e costituiscono l’asse portante dell’economia e danno un contributo fondamentale al sistema socio economico del Paese. L’AIdAF è l’unica Associazione che si dedica in maniera specifica ai problemi delle aziende familiari con  l’obiettivo di favorirne la continuità e agevolarne lo sviluppo. L’attività dell’AIdAF si svolge su tutto il territorio nazionale nei confronti delle imprese familiari, piccole,grandi ma anche di grandissime dimensioni. Non  esiste settore anche ad elevata intensità di capitale ed a maggior dinamismo economico che non veda la presenza di di aziende familiari performanti


In Italia, le aziende familiari crescono a tassi più bassi rispetto ad imprese di altri tipi. Per quali ragioni secondo lei? Come giudica lo scenario attuale in merito?

In realtà le aziende familiari hanno una crescita notevole e ottengono un buon successo nella prima fase della loro vita con la conduzione del fondatore ma successivamente rallentano il proprio sviluppo e rimangono di piccole dimensioni pur continuando a mantenere delle buone performances. Questo fenomeno riguarda soprattutto le imprese familiari italiane e non  altrettanto le imprese familiari degli altri Paesi che raggiungono dimensioni notevoli. Le ragioni sono da ricercarsi in alcune caratteristiche oggettive del nostro contesto ma soprattutto nella scarsa propensione dell’imprenditore ad aprire il capitale, a managerializzare e internazionalizzare l’azienda. Fino a qualche tempo fa, in diversi casi era anche la poca attitudine ad affrontare mercati e culture diverse a impedire la crescita. Ma le cose stanno gradualmente cambiando laddove le seconde e terze generazioni sono impegnate attivamente in azienda apportando nuove idee e nuova linfa. Non indifferente come causa di limitazione dello sviluppo inoltre è la volontà da parte dell’imprenditore di detenere un forte controllo nell’impresa.  In ogni caso la pesante crisi che stiamo attraversando, e che produrrà i suoi effetti ancora a lungo, ha visto le aziende familiari del nostro Paese,dopo un primo momento di incertezza, reagire in maniera estremamente positiva e sicuramente meglio delle aziende di tipo diverso. Le famiglie imprenditoriali infatti italiane si sono rese subito conto di quanto fosse  opportuno investire risorse per innovare a tutto campo e approcciare i mercati che “tirano” con strutture,organizzazioni e prodotti di qualità.


Varie ricerche affermano che ai vertici delle aziende familiari vengono spesso promossi familiari poco preparati, con conseguenze molto negative sui risultati delle aziende stesse. Quale è il suo commento in merito? Quali possono essere le migliori strategie da attuare nell’ambito del passaggio generazionale?

E vero che il nepotismo è stato ed è ancora, seppure in misura minore, una caratteristica negativa delle aziende familiari. C’è da dire però che molti imprenditori cominciano ad aver ben presente che se vogliono affidare il governo o la gestione o anche solo la direzione dell’impresa a un membro familiare,questi deve essere capace e competente, altrimenti può limitarsi al solo ruolo  proprietario, ma anche in questo caso non può fare a meno di maturare competenze adeguate al controllo dell’azienda e di chi la governa. Serve quindi una strategia familiare che, partendo dall’individuazione del potenziale successore, ne verifichi l’interesse e la volontà, ne accerti le potenzialità e la capacità di impegnarsi,prima nello studio poi nella preparazione e la formazione e quindi il senso di responsabilità . Come si vede è un processo che parte da lontano e va seguito nel tempo magari con l’aiuto di  terzi esterni alla famiglia dotati di lucida obiettività. Un passaggio generazionale così concepito e realizzato ha molte maggiori probabilità di successo sia a beneficio della continuità dell’impresa che dell’unità della famiglia.
 

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Continua su Family Office n.2 - 2010
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